Empresa familiar: como ultrapassar gerações?

O que a Ford, o mercadinho do bairro, o Magazine Luiza, o mecânico da esquina, o Wal-Mart e a confeitaria ao lado do trabalho têm em comum? São todas empresas familiares, assim como a maioria dos negócios mundo afora.

De acordo com dados do Family Firm Institute, dois terços de todas as empresas do mundo são familiares, de 70% a 90% do PIB mundial é gerado por empresas com estas características, as quais são responsáveis por 50% a 80% dos postos de trabalho existentes. No Brasil, esse cenário não é diferente, pois calcula-se que 90% das empresas do país são familiares.

Mas, afinal, o que é uma empresa familiar? Embora não haja consenso acadêmico sobre sua conceituação, a definição mais comumente aceita é aquela que considera como familiar a empresa em que a gestão administrativa e a propriedade (quotas/ações) estão, em sua maior parte, nas mãos de uma ou mais famílias, podendo, ainda, haver membros da família participando da força de trabalho.

A empresa com característica familiar surge, então, de um entrelaçamento de três subsistemas independentes, mas sobrepostos e com pontos de intersecção: gestão, propriedade e família.

Os membros da família detêm o controle administrativo/gerencial da sociedade, exercendo-o em sua plenitude. Normalmente, há intenção de perpetuidade, independentemente de as próximas gerações já possuírem participação no capital social da empresa familiar.

Mas, o grande desafio para as famílias empresárias é a perpetuação do seu negócio para as gerações futuras, pois a maioria das organizações familiares não sobrevive à primeira geração. Em pesquisa realizada em 2016 pela PwC em 50 países, entre eles o Brasil, constatou-se que apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração. Alguns fatores decisivos para essa dificuldade de perpetuação são:

• conflito de interesses entre família e empresa;
• resistência à modernização e à profissionalização da gestão;
• ausência de preparo ou desinteresse dos sucessores em assumir a gestão dos negócios;
• inexistência de planejamento financeiro, estratégico e sucessório;
• falta de visão de proteção do patrimônio a médio e a longo prazos;
• dilapidação do patrimônio da empresa pelos fundadores e seus sucessores;
• valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência da eficácia e da competência;
• falta de preparo dos fundadores;
• brigas na sucessão, com intermináveis disputas judiciais entre os herdeiros pelo poder de controle da sociedade;
• laços afetivos extremamente fortes, que influenciam os comportamentos, os relacionamentos e as decisões da empresa;
• dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional.

A mais recente pesquisa da PwC, Pesquisa Global de Empresas Familiares 2018, divulgada em novembro de 2018, traz as seguintes constatações:

• o comando de mais de 350 mil empresas familiares e privadas no mundo deverá mudar de mãos nos próximos anos devido à aposentadoria dos seus donos, sendo que 57% pretende transferir o comando à próxima geração e 40% nos próximos 5 (cinco) anos;
• apenas 15% das sobreditas empresas possuem um plano de sucessão robusto, formalizado e já comunicado;
• Ainda segundo a Pesquisa, valores fortes impulsionam o crescimento das empresas familiares em um momento marcado por forte disrupção no ambiente de negócios. Essas organizações devem tentar maximizar a vantagem competitiva resultante de sua sólida cultura baseada em valores para alcançar ganhos reais.

Para promover a sinergia entre família, patrimônio e negócios e garantir a longevidade da organização, a empresa familiar e a família empresária precisam se profissionalizar, detectar vantagens estratégicas, adaptar a sua estrutura e planejar a sucessão dos fundadores. Adotar padrões modernos de planejamento estratégico, gestão de riscos e desenvolvimento de pessoas é o tripé que garante o salto da empresa familiar para o gerenciamento de boa qualidade. Isso permitirá a pavimentação do caminho para a perpetuidade da empresa. Mas não é só.

De nada adianta resolver relações familiares se não houver a gestão eficiente da empresa. Assim como não é suficiente resolver a gestão sem ajustar as relações familiares. Planejamento e governança devem ser aplicados nos três círculos: família, propriedade e gestão.

Conciliar interesses pessoais e profissionais na transferência aos herdeiros do patrimônio e na passagem do comando dos negócios é, sem dúvida, um desafio. Contudo, apenas assim pode haver o controle dos acontecimentos, pois serão prevenidas as dificuldades e evitados os conflitos de interesses. E somente dessa forma haverá a preservação e a transmissão do maior legado da família empresária: a sua mágica familiar.

A mágica familiar é o conjunto daqueles elementos peculiares e próprios de cada família empresária que proporcionam uma vantagem competitiva à empresa familiar em relação às empresas não familiares.

O efetivo interesse na perpetuação da empresa familiar reside na necessária manutenção da fonte geradora de riqueza e do capital já formado e na preservação da mágica familiar. Para evitar a contaminação deste tipo de empresa por fatos potencialmente danosos, deve ser realizado o adequado planejamento prévio da sucessão familiar e empresarial e devem ser estruturados os sistemas de governança na família e na empresa.

As soluções devem ser elaboradas sob medida. Os interesses devem ser definidos e regulados para cada caso. Similarmente, as variáveis devem ser avaliadas conforme a complexidade singular e intrínseca à família e à empresa familiar sob análise, o que somente pode ser alcançado com a adoção harmonizada de ferramentas de:

• gestão do patrimônio;
• planejamento sucessório;  
• governança jurídico-sucessória;
• governança societária e corporativa;
• governança corporativa familiar.

A união dessas ferramentas permite conciliar todos os interesses dos três subsistemas que, integrados, formam a empresa familiar. Entre outros pontos, essa conciliação garante:

• a definição do papel dos familiares no negócio (sócio, sócio/gestor, apenas gestor);  
• as regras de venda do patrimônio para terceiros: vedar ou criar regras de preferência;  
• a definição do quórum para tomada de decisão dos sócios (fundadores e herdeiros) e as alçadas (limites) para aqueles que atuem na gestão;  
• a obrigatoriedade de a sociedade prestar contas aos demais sócios, incluindo resultados da atividade, informações financeiras e contábeis do negócio;
• a não inclusão de terceiros não desejados no patrimônio (representante legal de menores ou incapazes, ex-cônjuges);
• a implementação de políticas familiares e empresariais que contribuam para o desenvolvimento e a sustentabilidade a longo prazo;
• a prevenção de crises de sucessão de liderança, mediante a geração de uma comunicação mais efetiva entre os membros da empresa familiar, assim como a criação de instâncias que promovam o consenso na tomada de decisões;
• a definição das bases para uma transição de gerações com visão estratégica da empresa familiar, respeitando os interesses tanto familiares como empresariais;
• a implementação de boas práticas de governança corporativa com a finalidade de otimizar os recursos financeiros e conquistar uma administração eficiente de riscos;
• a criação de melhores condições para a atração de investimentos e a redução de custos para aquisição de capital.

Portanto, empresa e família podem coexistir e o negócio familiar pode se perpetuar, desde que regras objetivas sejam criadas, seja estruturada uma boa governança, haja líderes empenhados na profissionalização para a continuidade do negócio e as gerações seguintes sejam preparadas para assumir o controle da empresa familiar no momento adequado.

Aline Oellers (aline.oellers@morcs.com.br) é advogada do Miranda Oellers Ribeiro Caldart Souza Advogados (www.morcs.com.br).