Empresa familiar: como ultrapassar gerações?

 

O que a Ford, o mercadinho do bairro, o Magazine Luiza, o mecânico da esquina, o Wal-Mart e a confeitaria ao lado do trabalho têm em comum? São todas empresas familiares, assim como a maioria dos negócios mundo afora.

De acordo com dados do Family Firm Institute,[1] dois terços de todas as empresas do mundo são familiares, de 70% a 90% do PIB mundial é gerado por empresas com estas características, as quais são responsáveis por 50% a 80% dos postos de trabalho existentes. No Brasil, esse cenário não é diferente, pois calcula-se que 90% das empresas do país são familiares.[2] 

Mas, afinal, o que é uma empresa familiar? Embora não haja consenso acadêmico sobre sua conceituação, a definição mais comumente aceita é aquela que considera como familiar a empresa em que a gestão administrativa e a propriedade (quotas/ações) estão, em sua maior parte, nas mãos de uma ou mais famílias, podendo, ainda, haver membros da família participando da força de trabalho.

A empresa com característica familiar surge, então, de um entrelaçamento de três subsistemas independentes, mas sobrepostos e com pontos de intersecção: gestão, propriedade e família.

Os membros da família detêm o controle administrativo/gerencial da sociedade, exercendo-o em sua plenitude. Normalmente, há intenção de perpetuidade, independentemente de as próximas gerações já possuírem participação no capital social da empresa familiar.

Mas, o grande desafio para as famílias empresárias é a perpetuação do seu negócio para as gerações futuras, pois a maioria das organizações familiares não sobrevive à primeira geração. Em pesquisa realizada em 2016 pela PwC[3] em 50 países, entre eles o Brasil, constatou-se que apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração. Alguns fatores decisivos para essa dificuldade de perpetuação são:

  • conflito de interesses entre família e empresa;
  • resistência à modernização e à profissionalização da gestão;
  • ausência de preparo ou desinteresse dos sucessores em assumir a gestão dos negócios;
  • inexistência de planejamento financeiro, estratégico e sucessório;
  • falta de visão de proteção do patrimônio a médio e a longo prazos;
  • dilapidação do patrimônio da empresa pelos fundadores e seus sucessores;
  • valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência da eficácia e da competência;
  • falta de preparo dos fundadores;
  • brigas na sucessão, com intermináveis disputas judiciais entre os herdeiros pelo poder de controle da sociedade;
  • laços afetivos extremamente fortes, que influenciam os comportamentos, os relacionamentos e as decisões da empresa;
  • dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional.

 

A mais recente pesquisa da PwC, Pesquisa Global de Empresas Familiares 2018, [4] divulgada em novembro de 2018, traz as seguintes constatações:

  • o comando de mais de 350 mil empresas familiares e privadas no mundo deverá mudar de mãos nos próximos anos devido à aposentadoria dos seus donos, sendo que 57% pretende transferir o comando à próxima geração e 40% nos próximos 5 (cinco) anos;
  • apenas 15% das sobreditas empresas possuem um plano de sucessão robusto, formalizado e já comunicado;
  • Ainda segundo a Pesquisa, valores fortes impulsionam o crescimento das empresas familiares em um momento marcado por forte disrupção no ambiente de negócios. Essas organizações devem tentar maximizar a vantagem competitiva resultante de sua sólida cultura baseada em valores para alcançar ganhos reais.

Para promover a sinergia entre família, patrimônio e negócios e garantir a longevidade da organização, a empresa familiar e a família empresária precisam se profissionalizar, detectar vantagens estratégicas, adaptar a sua estrutura e planejar a sucessão dos fundadores. Adotar padrões modernos de planejamento estratégico, gestão de riscos e desenvolvimento de pessoas é o tripé que garante o salto da empresa familiar para o gerenciamento de boa qualidade. Isso permitirá a pavimentação do caminho para a perpetuidade da empresa. Mas não é só.

De nada adianta resolver relações familiares se não houver a gestão eficiente da empresa. Assim como não é suficiente resolver a gestão sem ajustar as relações familiares. Planejamento e governança devem ser aplicados nos três círculos: família, propriedade e gestão.

Conciliar interesses pessoais e profissionais na transferência aos herdeiros do patrimônio e na passagem do comando dos negócios é, sem dúvida, um desafio. Contudo, apenas assim pode haver o controle dos acontecimentos, pois serão prevenidas as dificuldades e evitados os conflitos de interesses. E somente dessa forma haverá a preservação e a transmissão do maior legado da família empresária: a sua mágica familiar.

A mágica familiar é o conjunto daqueles elementos peculiares e próprios de cada família empresária que proporcionam uma vantagem competitiva à empresa familiar em relação às empresas não familiares. 

O efetivo interesse na perpetuação da empresa familiar reside na necessária manutenção da fonte geradora de riqueza e do capital já formado e na preservação da mágica familiar. Para evitar a contaminação deste tipo de empresa por fatos potencialmente danosos, deve ser realizado o adequado planejamento prévio da sucessão familiar e empresarial e devem ser estruturados os sistemas de governança na família e na empresa.

As soluções devem ser elaboradas sob medida. Os interesses devem ser definidos e regulados para cada caso. Similarmente, as variáveis devem ser avaliadas conforme a complexidade singular e intrínseca à família e à empresa familiar sob análise, o que somente pode ser alcançado com a adoção harmonizada de ferramentas de:

  • gestão do patrimônio;
  • planejamento sucessório;
  • governança jurídico-sucessória;
  • governança societária e corporativa;
  • governança corporativa familiar.

A união dessas ferramentas permite conciliar todos os interesses dos três subsistemas que, integrados, formam a empresa familiar. Entre outros pontos, essa conciliação garante:

  • a definição do papel dos familiares no negócio (sócio, sócio/gestor, apenas gestor);
  • as regras de venda do patrimônio para terceiros: vedar ou criar regras de preferência;
  • a definição do quórum para tomada de decisão dos sócios (fundadores e herdeiros) e as alçadas (limites) para aqueles que atuem na gestão;
  • a obrigatoriedade de a sociedade prestar contas aos demais sócios, incluindo resultados da atividade, informações financeiras e contábeis do negócio;
  • a não inclusão de terceiros não desejados no patrimônio (representante legal de menores ou incapazes, ex-cônjuges);
  • a implementação de políticas familiares e empresariais que contribuam para o desenvolvimento e a sustentabilidade a longo prazo;
  • a prevenção de crises de sucessão de liderança, mediante a geração de uma comunicação mais efetiva entre os membros da empresa familiar, assim como a criação de instâncias que promovam o consenso na tomada de decisões;
  • a definição das bases para uma transição de gerações com visão estratégica da empresa familiar, respeitando os interesses tanto familiares como empresariais;
  • a implementação de boas práticas de governança corporativa com a finalidade de otimizar os recursos financeiros e conquistar uma administração eficiente de riscos;
  • a criação de melhores condições para a atração de investimentos e a redução de custos para aquisição de capital.

Portanto, empresa e família podem coexistir e o negócio familiar pode se perpetuar, desde que regras objetivas sejam criadas, seja estruturada uma boa governança, haja líderes empenhados na profissionalização para a continuidade do negócio e as gerações seguintes sejam preparadas para assumir o controle da empresa familiar no momento adequado.

  

Aline Oellers Ferreira | aline.oellers@morcs.com.br

 

[1] FAMILY FIRM INSTITUTE. Global Data Points. Boston: Family Firm Institute, 2018. Disponível em: <https://www.ffi.org/page/globaldatapoints>. Acesso em: 24 jul. 2018.

[2] ABREU, V. Os desafios da empresa familiar: gestão e sucessão. [S.l.]: Sebrae, 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/os-desafios-da-empresa-familiar-gestao-e-sucessao,fae9eabb60719510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 24 jul. 2018.

[3] PwC. PRICEWATERHOUSECOOPERS BRASIL LTDA. Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2016. [S.l.]: PwC, 2017. Disponível em: <https://www.pwc.com.br/pt/setores-de-atividade/empresas-familiares/2017/tl_pgef_17.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2018.

[4] PwC. PRICEWATERHOUSECOOPERS BRASIL LTDA. Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2018. [S.l.]: PwC, 2018. Disponível em: <https://www.pwc.com/gx/en/family-business-services/assets/pwc-global-family-business-survey-2018.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2018.

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